AI时代企业基业长青的方程式

新浪财经

云南

出版：

中国人民大学出版社

作者：欧阳杰 李凤

企业怎样才能短期绩效优秀、长期基业长青？战略管理、营销管理、生产管理、运营管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等是探讨这个问题的“分科之学”，而直接回答这个问题的学问多归入高绩效组织一类。

研究高绩效组织的文献可谓汗牛充栋，在实践中比较有影响力的模型包括：平衡计分卡模型、麦肯锡7S模型、业务领先模型、韦斯伯德的六盒模型等。上述模型从不同角度探讨同一个问题，即企业商业成功与基业长青的关键成功要素是什么。这些模型时至今日依然在使用， 说明它们现在依然优秀而且管用，但是上述模型很难回答人工智能(AI)时代企业何以实现基业长青与短期绩效优秀这一根本问题，看似年代过于久远和逻辑经不起严格推敲，实质则是模型提出者对组织缺乏正确认知。

稻盛和夫认为，人生和工作的结果=思维方式×热情×能力。受此启发，在观察和研究大量企业案例的基础上，笔者总结出企业成功方程式：（见图1）。

图1 企业成功方程式

在企业成功方程式中，“方向”重点考察企业是否在正确的赛道上做正确的事，包括企业战略和企业文化两大要素；“能力”则侧重考察企业是否拥有足够的资源执行战略和落地文化，包括财务资本、品牌资本、人力资本和组织能力四大要素；“动力”是指员工是否有足够强的动机和足够大的动能朝企业战略指引的方向坚定前行，可沿“员工三性”（积极性、主动性和创造性）和组织动力两条主线考察。

需说明的是，企业成功方程式中的组织是结构视角下的组织。

方向：战略与文化匹配度

稻盛和夫提出的方程式中，思维方式排在第一，而且和热情与能力的取值从0到100不同，思维方式取值范围是从-100到100 ，思维方式如果不对，那么人生和工作非但达不到预期，还会走向反面。企业成功方程式中方向的重要性，亦复如是。

在企业中，“方向要大致正确”的载体有两个：一是企业战略；二是企业文化。战略好理解，文化很让人费解。为什么企业成功方程式的方向中会有文化？有三个原因。一是企业文化中的使命、愿景和核心价值观界定了企业未来十年甚至更长时间的追求，这当然是方向。二是由“三观一论”建构的底层操作系统在很大程度上决定了企业对内外信号的解读与响应方式，换句话说，“三观一论”会引导企业精力和能量的流向。这句话不好理解，举例说明。华为在成立之初就定下了“通信行业三分天下，华为有其一”的目标，这个目标用今天的话讲是当时华为的愿景。因为有这样的愿景，所以华为高层所关注的竞争对手除当时巨龙、大唐、中兴等之外，还有诺基亚、爱立信等在当时看起来遥遥领先的巨头。除了这些企业，华为还会向IBM、微软等标杆企业学习，并投入巨资聘请IBM做咨询，打造了中国乃至全球企业向上进阶之奇迹，而这些都是愿景引领下的行动。三是“三观一论”不仅影响企业的“方向”选择，而且是企业“动力”和“能力”构建的出发点和归宿，企业端到端流程建设除了以客户为中心和为客户创造价值外，很重要的一条是要推动文化理念特别是核心价值观落地。如果文化不能固化在流程中，那么文化和生产经营管理就是两张皮。

战略的难点不在“方向要大致正确”，而在“节奏基本踩准”。方向要大致正确，关键不在数据占有与分析，而是以企业家为核心的高管团队对业务的敏感度与前瞻洞察力。节奏基本踩准，难点在于知己知彼知势，这三者中最难的是知势。势是什么？势是万事万物在时间维度中的倒序式展开。知势要求以企业家为核心的高管团队具有“站在未来看未来”和“站在未来看当下”两项能力，就是要有很强的第六感。

综上所述，方向域考察的是战略和文化，文化界定的是企业是一群怎样的人和要干一件什么样的事，当然这里的时间跨度至少是十年；战略界定企业在未来三到五年的“目标+举措”，回答企业“去哪竞争”“和谁竞争”“怎样竞争”三大问题。如果把企业比喻成人，那么方向域中的文化界定“我是谁”，战略界定“我要做什么”，能力域和动力域要做的就是打造由这样的人所组成的团队并搭建平台、提供资源去帮助和赋能这群人做成这件事。

近年来流行的一句话，“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，充分彰显了战略的重要性。对战略的内涵，不同学者解读不一，但是对战略的外延，即战略的表现形式是“目标+举措”，大家基本上有共识。战略不但要指出企业未来发展的方向和目标，还要就朝着既定方向以实现战略目标的路径、打法及所需资源等做好谋划。企业成功方程式重点关注战略靠谱度、清晰度和共识度。战略靠谱度重点考察战略能否准确识别并抓住与自己追求和能力相匹配的发展机会；战略清晰度重点考察战略方向、目标、打法、路径、所需资源、关键举措和行动计划是否清晰且易于理解；战略共识度重点考察以企业家为核心的高管团队对战略目标及实现目标的路径与关键举措等是否有发自内心的真共识。

企业成功方程式所关注的文化，除文化本身是什么，还需考察以下三个内容：

·战略和文化的匹配度。德鲁克说，“文化能把战略当早餐吃。”这句话有两层意思：一是文化很重要；二是战略须和文化匹配。为什么战略须和文化匹配？文化表现为“我们这里的做事方式”，本质是由“三观一论”，即世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成且为群体共有的底层操作系统。这两个综合到一起，就等于说文化是团队视角下的组织最重要且最稳定的特质。进而言之，“战略须和文化匹配”约等于“战略须和团队匹配”，而“战略须和团队匹配”是不证自明的公理。

·流程对文化的支撑度。文化是理，侧重化人；流程是法，侧重治事；绩效是果，由人、事、物、境等要素共同造就。华为“以客户为中心”的核心价值观能落地到20万华为人身上，靠的不是宣传，而是IPD、LTC和ITR三大主业务流程。

·人才管理和文化的契合度。荣格说，文化的结果就是人格。把这句话放到企业，企业文化的结果就是影响和支配员工特别是核心员工工作行为的底层操作系统，这个“结果”当然不会从天下掉下来，而是需要企业在人才的“选用育留汰”等各个环节坚决贯彻文化的要求，吸引、激励和保留具有“文化人格”的员工。如果人力资源管理实践和文化是两张皮，即文化所要界定的人不能通过“选用育留汰”来打造，那么文化大体上就会成为挂在墙上的口号。

能力：财务资本、品牌资本、人力资本、组织能力

企业成功方程式中的“能力”所对应的英文是 capability， 和核心能力对应的英文 core competence（也译核心竞争力）不同。企业能力由以下四大要素组成：

·财务资本，又称货币资本，是能够用货币计量且可反映到财务报表上的实物资产，包括厂房和设备，产权归企业所有。

·品牌资本，又称社会资本，衡量企业和利害攸关者特别是客户、员工和伙伴之间的关系强度、信任程度及由此衍生而来的价值，产权归企业所有。

·人力资本，所有权归员工，企业只是通过合约拥有员工在一段时间内为企业工作的权利。

·组织能力，是由打法/业务流程、队形/组织模式和工具/数字技术三者耦合而成的，产权归企业所有。

能力要素的提法借鉴了战略管理丛林的资源与能力学派的观点。资源与能力学派认为，决定企业市场地位与竞争优势的是企业所拥有的资源和能力，而不是定位。企业拥有的资源和能力分两类：一类是能用货币计量的财务资本，体现在资产负债表中；另一类是智力资本，包括人力资本、组织资本（结构资本）和关系资本（客户资本），反映在市值当中。知识经济和AI时代，企业竞争优势越来越取决于智力资本。过去 30年世界市值前十的公司变迁就是最好的证明。1990年，市值排名前十的公司中只有IBM属科技公司，其他9家都集中在银行、电信和能源行业。2020年，除位列第七的巴菲特旗下公司伯克希尔—哈撒韦外，其他9家公司如苹果、谷歌、三星等无一例外均属于智力资本驱动的高科技公司，真可谓“三十年河东，三十年河西”。

企业成功方程式中能力域四要素之间的内在关系如图2所示。人有主观能动性，这是共识；组织能力因机器学习和AI技术的发展也将有能动性且可自学习和自演进，这是已经发生的事实。看得见的人才和看不见的组织一阳一阴，在交互中共同为利害攸关者创造价值，并通过利害攸关者实现资本增值。所有价值均由流程创造，所有成本均由流程消耗。人才在流程上按其约定角色和相应规则行事并创造价值。

图2 企业成功方程式中能力域四要素之间的内在关系

能力域中财务资本和品牌资本是“果”，具有被动性；而人力资本和组织能力是“因”，具有能动性。AI时代，因机器学习和AI等先进技术而具备自学习和自演进特征的组织能力，一方面组织赋能员工，让员工看见之前看不见的世界、做成之前做不成的事业，另一方面员工的知识和经验不断扩散到网络、沉淀到组织，这就是AI时代人才和组织的互动关系。

从愿力、动力和能力看企业家精神

企业家精神的内核到底是什么，大家有不同的看法。笔者将企业家精神解构为愿力、动力和能力三个部分，其中愿力是中心。

愿力是持续牵引企业家前行且不达目标不罢休的追求，志在天下是伟大的企业家和政治家的共性。这些人追求的终极梦想，是“打下一个大大的江山”（电影《英雄》），“文成武德， 一统江湖”（电影《笑傲江湖》），“建设私人王国”（约瑟夫·熊彼特），“活着就是为了改变世界”（史蒂夫·乔布斯）,“通信行业三分天下，华为有其一”（任正非）。

动力探讨驱动企业家前行的个性特质，即弗洛伊德提出的“力比多”或者说一个人最原始的心理能量。驱动企业家前行的核心特质是冒险、好胜、不朽。

·冒险。企业家眼睛向外，看到机会就两眼放光——当然不是靠机会主义，而是指骨子里敢于下注，即使亏了也享受冒险或者说下注过程中的刺激。

·好胜。好胜的要义不在于伴随胜利而来的利益，而是胜利本身——一切为了胜利，在竞争中胜出以证明自己的眼光与实力，证明自己是群体中的顶级存在。好胜用更平实的话讲就是征服欲。

·不朽。所有伟大的产品终将谢幕，而伟大的企业却能超越个人生命而基业长存。具有企业家精神的企业家所追求的成功不是昙花一现，而是虽人已不在江湖，江湖却还一直流传着关于他的传说。这一脉源自儒家的“立德、立功、立言”三不朽，理想的企业家当有张载所讲的“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的士人情怀。

研究哪些能力和特质让领导脱颖而出的学问叫领导力模型。在众多领导力模型中，杰克·韦尔奇的“4E+1P”非常经典：精力（energy）、激励（energize）、决断（edge）、执行（ution）、激情（passion），然而这一模型主要指向职业经理人。对于民营企业老板特别是草莽起家的企业家，领导力模型则很少涉猎。

企业家精神为企业家所特有，与以高薪为目标的职业经理人几乎风马牛不相及。外企很优秀的高管在民企多玩不转，除了他们更多是活在外企平台上的“套子里的人”，更重要的原因是他们理性且功利，是精致的利己主义者，和民营企业特别是创业型企业家的特质格格不入。这里提出的企业家精神不是教授学者和官僚所具有的，而是企业家特别是创业型企业家所特有的。

企业家精神是一种抗争精神，就是熊彼特的“破坏性创新”和“颠覆式创新”，就是乔布斯的“活着就是为了改变世界”。企业家厌恶死寂，到处找寻让企业“动起来”以重新定义企业甚至行业的机会。企业家很多时候并不按常理出牌，可以形象地用“一生不羁放纵爱自由”来概括。

AI时代的创富公式与剩余价值规律

农业时代，英国经济学家威廉·配第说，“土地是财富之母，劳动是财富之父”。在工业革命中，法国经济学家萨伊认为，劳动、土地、资本和企业家精神都参与了价值创造。AI时代，财富创造公式可表达为：资本是财富之母，知识是财富之父，企业家是创富之魂。解读如下：

资本是财富之母。这里的资本更多指财务资本，与传统价值创造论中的“土地”与“资本”及“土地是财富之母”相对应。

知识是财富之父。知识经济与AI时代，智力资本即人力资本、关系资本和结构资本，浓缩成一个词就是知识。知识与传统价值创造论中“劳动”和“劳动是财富之父”相对应。传统价值创造论强调工作的时延属性，其假设是劳动“非常辛苦”且“相对均质”。AI时代，上述假设不再成立，绩效呈幂律分布更使“由必要劳动时间衡量商品价值”在逻辑上失去合理性。

企业家是创富之魂。企业家精神是推进企业发展的第一动力。其内核借用熊彼特创新理论中关于企业家的三点论断：一是，企业家不一定是资本家，不一定是老板，而是以发现新机会并“创造新的生产函数”为职业的人；二是，企业家是企业创新的主体，其核心任务是创造性毁灭（或破坏式创新）；三是，企业家动机主要不是“投机和赚钱”，而是“建设私人王国”“对胜利的热情”“创造的喜悦”。

所有价值皆由人创造，但AI时代具备自学习能力的组织和员工一样参与了价值创造，且企业规模越大，工作越复杂，组织资本在其中所起的作用越大且越具决定性。组织资本和财务资本不同，财务资本虽参与价值创造但会摊销为成本，因而理论上讲不创造剩余价值，而组织资本的所有权归企业所有。